信永中和內部審計研究年度報告（2022）
2022年12月13日
2022 ?信永中和內部審計研究報告
本研究報告包括三部分：
第一部分：觀察與洞見。
根據我們對內部審計的研究，其底層驅動因為政策、監管、價值和事件，研究驅動因的價值是為內部審計部門提供一個框架，用以決定應該為集團管理層、各部門及其他利益相關方提供的“服務”；國有企業改革正進入深水區，與高授權相適應，包括內部審計在內的監管必然要被強化，在此背景下，內部審計面臨兩個最大的矛盾：審計資源不足與相關方對內部審計要求越來越高的矛盾；審計方法、手段和工具與被審計對象的信息化、數字化的矛盾，面對主要矛盾，我們提出要走的兩條路。立足當下，分析形勢，仰望星空，觀察趨勢，我們提出內部審計部門應做好的六項工作。
第二部分：內部審計業務類型研究。
在服務質量層次不齊的市場里，我們一直在探索如何能夠為客戶提供高價值感的服務，六年前，我們提出“研究型審計”，通過研究型審計服務“需求升級市場”，開創了很多新的行業和領域，積累了很好的口碑與聲譽。此部分，按照綜合審計類、微審計類、有特點的行業、方法論等介紹了我們的部分研究成果。
第三篇部分：數字化審計。
包括內部審計數字化平臺與數字化審計兩部分內容。在內部審計數字化平臺部分，我們提出“內部審計在線化、智能化是適應審計對象信息化、數字化環境的必然和唯一選擇；是解決外部監管要求的全面性、覆蓋度以及日益增長的管理層需求的必然和唯一選擇”。在線化可以解決時效性的問題，智能化可以解決部分效果問題，在線化、智能化同時會大幅提升效率，基于對中央企業內部審計信息化狀況的調研，系統分享了對打造內部審計數字化平臺的認識和建議。在數字化審計部分，根據多年探索，我們總結出“可見即可得”、“預期原則”、“一致性原則”、“自相似”全量審計四原則，并根據實踐，分享了數字化審計的條件和要點。
在第二篇，列示了可以與客戶分享的四類17項源自實踐的研究成果；在第三篇，列示了可以與客戶分享的內部審計數字化平臺及數字化審計相關的10項源自實踐的研究成果。
1.1 內部審計的驅動因：政策、監管、價值和事件
我們對國有企業內部審計的政策和實踐系統研究，發現內部審計工作底層驅動因是政策、監管、價值和事件。
表1 內部審計工作底層驅動因
底層驅動因的研究為內部審計部門提供了一個框架，用以決定內部審計部門應該為集團管理層、各部門及其他相關利益相關方提供的服務，包括內容、類型與頻率，并用以完善內部審計部門的能力與資源。
誠然，不管是基于政策、監管，還是事件的“服務”，都是在為公司提供價值，此價值與驅動因中的“價值”存在差異，驅動因中的價值是除政策、監管及事件的影響外的其他內部審計的類型，如經營審計、管理審計、效益提升審計，更多的是發揮內部審計的“咨詢”作用，其要解決好兩個核心問題：時效性，往業務前端走，直到“善戰者無赫赫戰功”、內部審計部門要做管理層和業務部門的“BP”。
1.2 高授權下，必然需要強監管，內部審計作為監管的一個重要組成部分，其所應發揮的作用正在被強化
國資委對國有企業，集團對下屬企業管理，“高授權”已經在路上，且正走向深入。高授權意味著要“搞活”，活而不亂，需要有規范、成熟的管控體系、管理體系和運營體系，規范、成熟的體系需要推動，也需要監督體系的拉動。
同時，高授權必然需要強監管，只有通過強監管，才能避免“高授權”下的“灰犀?！焙汀昂谔禊Z”，要通過監督體系防止重大合規問題，重大風險及重大資產損失，并適度通過追責形成“警戒”。
高授權對監管的要求是“強”，“強”表現在三個方面，一是內部審計在內的監管體系要有覆蓋率，應在一個審計周期內覆蓋到主要業務、主要經營活動和重要管理環節，二是要發揮好內部審計的“咨詢”職能，要做到“終”為“始”，為管理層、業務部門提供前瞻性的支持；三是人才與能力配“位”，要從“有”這個職能到“服務好“高授權的內在要求。
要發揮好應有的作用，必然意味著思想的轉變，組織能力的提升，資源投放水平的提高、審計科技水平的與時俱進。
1.3 需要強監管，能不能做到強監管，如何才能做到強監管？
內部審計面臨諸多矛盾，我們認為目前階段最主要的矛盾有兩個：
（1）審計資源不足與相關利益方對內部審計要求越來越高的矛盾。
不管是某一集團內的內部審計部門的人力資源數量與勝任能力，還是年度資金預算，以及能調動的其他資源，與“強監管”的要求，與監管、政策、管理層對內部審計部門要求的任務清單相比，還是捉襟見肘。任務數量的增加、質量要求的增加往往是非線形的，跳躍的，而絕大多數集團的審計資源增加只能畫出一條平滑的、緩慢增長的直線，兩者的矛盾有加大的勢頭。
（2）審計方法、手段和工具與被審計對象的業務及財務信息化、數字化的矛盾。
某些集團在審計數字化、審計智能化方面有一定的進展，在實踐中取得了一定成果，對于更多的集團來講，或在“思想試驗”階段，或相關的探索處于起步階段。我們看到幾乎全部公司的業務、財務跑在不同的軟件中，沉淀了大量的數據，一部分企業已經實現業務在線化、網絡化、智能化。審計人員要對業務、運營及管理的理解，面對跑在軟件系統中不夠透明的業務與財務，應對到“大量”數據的方法和工具，如果以過去的“不變”應對業務端、財務端正在越來越快的變，效率、效果會越來越差，預期的作用恐難實現。
除了這兩個主要矛盾外，還有次要矛盾，如政策、監管要求的高覆蓋率，審計作業方式與被審計對象對減少監督對業務運行干擾的矛盾；專業勝任能力與日益復雜的業務類型之間的矛盾等。
面對主要矛盾，我們要走好兩條路：
一是加強對業務、專業、政策與監管的研究，讓每個項目都能輸出被“利益相關方認可”的價值，當價值形成更大的影響力，人力資源的問題、資金投入的問題，會更容易得到解決；
二也要認識到，傳統事后監督的內部審計方式，以及以風險導向下的（手工）抽樣審計面臨極大的困境，“舊瓶難裝新藥”，唯有借助理念革新及與之配套的審計科技、數據技術才能解決這個矛盾，才能從事后走到事中、事前，才能對管理層、業務部門產生更大的價值和影響力。
1.4 立足當下，分析形勢，仰望星空，觀察趨勢，內部審計部門應做好的六項工作。
審計部門六項工作
1、盯緊政策、監管等驅動因，達成合規目標。
2、盯緊管理需求，改善管理微循環，增強利益相關方的價值感知。
3、應對審計署審計及審計署11號令第二十二條的影響。自2018年底開始，國務院國資委對中央企業的部分監督職能轉移至審計署，中央企業都要接受審計署的審計監督，審計署之審計有其體系和特點；2018年，審計署發布11號令，其中“三級以下單位審計中---對內部審計發現且已經糾正的問題不再在審計報告中反映”，這對國有企業內部審計部門提出了更高的要求，“發現可能的問題且糾正發現的問題”就變得更加重要。
4、提升問題質量，打通發現問題到剖析問題原因，問題整改，完善制度至提升管理之閉環。重發現，輕分析；重發現，輕整改；重發現，輕管理提升，普遍存在，只有完成從發現問題，到解決問題的閉環，才能讓內部審計的作用最大發揮。
5、綜合的大型審計與專項的微審計相結合。綜合的大型審計，涵蓋面廣，涉及內容多，投入大，耗費人力多，有合規要求及管理要求時，需要完成好；為了解決資源不足的問題，針對某個細分領域可以進行針對重要方面和關鍵領域的微審計，如資金、采購、銷售、投資、某類業務等，投入規模小，效果好，能夠起到事半功倍的作用。
6、用科技手段解決兩個主要矛盾，持續培養理念與操作與時俱進的專業人士。大家已經認識到科技是解決兩個主要矛盾的唯一方法，大家也會強調科技工具的重要性，愿意為之投入，如我們反復強調，科技工具的內核是科技與專家能力的結合，要做好科技工具，要有知識儲備，要有案例儲備，要有方法儲備，要有流程標準化，要有業務標準化，這些都需要專家來完成，專家能力是科技化的基礎?？萍脊ぞ叩男Ч踩Q于專家，好的工具、好的人才能讓科技真正發揮效用，缺一不可，因此在加強科技投入的同時，一定要加強對專業人才的培養，讓科技工具為專業人士助力，輔助到專業人才做好事情。
目前專項審計市場主要以中小型服務機構為主要參與者，在這個市場中，我們注意到需求層次的上升，也一直在探索如何能夠為客戶提供高價值感的服務。六年來，我們一直通過“研究型審計”服務“需求升級市場”，開創了很多新的領域，涉獵很多新的行業，做了很多復雜項目，積累了很好的口碑與聲譽。
2.1 內部審計項目—項目案例化、案例方法化、方法產品化
“研究型”打法從業務線成立即開始踐行，我們認為是服務需求升級市場唯一可行的方法。內部、外部講了很多年，我們一直奉行項目案例化、案例方法化、方法產品化，我們按照行業、職能和專業三個角度積累、研究，目前已經建立覆蓋內部審計絕大部分領域的服務能力。
以下
為部分
研究
成果
分享
。
（1）經濟責任審計的驅動因、方法論與操作。
同為經濟責任審計，卻有完全不同的視角，“出資人視角”、“公共利益視角”、“履職視角”，絕大多數企業或出資人的審計是“出資人視角”，銀保監會對金融公司領導人的審計是“公共利益視角”，行政事業單位偏“履職視角”，部分公司對副職、關鍵及敏感崗位的經濟責任審計基本屬于“履職視角”，當然，部分審計項目中，兼而有之的情況也會有，三種角度下，審計重點、方法和評價不盡相同；我們系統研究并就以下方面形成指導實踐的成果：經濟責任審計中如何區分人和事的關系，如何對被審計公司和被審計人進行分解，如何分類，能夠直達關鍵領域和重點環節；經濟責任審計中如何發現問題、分析問題、解決問題和呈現問題；經濟責任審計中的問題如何判定；如何定位經濟責任審計中的“合規”、“風險”、“效率”、“效益”，問題分類考慮因素是什么，在經濟責任審計中應該秉持何種“價值觀”。
（2）以問題和風險為導向的內部控制評價。
內部審計部門所使用的內部控制評價方法通常是以穿行測試定位設計缺陷，以控制測試定位執行缺陷，總體而言，適配性不強，問題價值感不夠，我們總結項目經驗后多次執行，總結出以問題及風險事件為基礎，以專家經驗、數據分析及流程診斷等方式前溯成因，以業務數據與財務數據結果前導內控問題，從而達到精準定位確定內部控制缺陷，提高內控缺陷確定的效率，以及內控問題的價值感知。
（3）對境外公司/投資的專項審計。
隨著境外公司/投資規模越來越大，國資監管要求和管理內生的監管需求越來越高，加之疫情阻隔，境內走不出去，境外的專業機構并不了解及熟悉專項審計的要求和操作，因此對境外公司/投資審計的矛盾在變大，解決境外公司/投資的審計困境變得迫切。結合項目經驗，我們總結出一套行之有效的對境外公司/投資審計的審計方法論，即以境內審計師在境內非現場工作為主導的方式，非現場審計并非換個地方工作，而是在限定資源條件下對路徑、方法的重新思考，如何非現場溝通交流（非視頻溝通這么簡單），如何快速了解所在國或地區的相關環境，如何基于項目目標分解任務，如何根據任務及非現場審計的特點收集（原始、統計、分析）資料，如何通過精準理解和分解項目，聚焦重點，降低資料獲取量，如何安排境外會計師的協助工作（主要是完成資料收集及其他可勝任工作）。目前我們完成的項目涉及的境外機構涉及美國、加拿大、葡萄牙、巴西、南非、包括新加坡、巴基斯坦、印尼等東南亞諸國，和香港地區。
（4）項目及股權投資項目后評價。
投資后評價的核心是回溯，回溯成本、工期、效益在內的可研決策關鍵指標，回溯外部程序和內部流程，回溯投資決策之關鍵點是否得到執行。另外，項目及股權投資通常標的額大，影響廣，投資項目后評價中存在的問題是對投資決策、投資執行及過程管理的綜合反映，從問題-成因-完善制度與流程的閉環非常有意義。
（5）責任追究審計。
對中央企業的責任追究體系化于2018年，是對違反規定、未履行或未正確履行職責所產生后果的追究，其核心是損失核定，涉及到不同的（會計、經濟等）口徑，屬于復雜判斷，損失金額核定最關鍵的是（為或不為的）行為和后果的因果性、行為和結果的相關性，損失金額核定的合理性及邏輯自洽。
（6）微審計。
微審計是一種理念，一種方式，強調的不是面面俱到，而是去抓關鍵矛盾，把有限的資源更加精準的聚焦、投放在核心業務、關鍵領域和重要環節，如某類業務，如資金、采購、招投標、銷售、投資、三重一大、八項規定等，微審計是在限定資源情況下達成目標非常有效的方式。
（7）貿易業務專項審計。
貿易業務在國內企業中，包括國有企業中是非常獨特的一類業務，貿易業務也是國資監管規則最多，出問題最多的業務之一。我們服務過各類型的貿易公司，包括中國最大的貿易集團，提供專項審計服務的公司涉及幾乎貿易的全部品類，黑色金屬、有色金屬、貴金屬、煤炭、焦炭、糧食、石油、工業品---等等，我們化繁為簡，總結出以“資金流”、“物流”、“信息流”為對象，圍繞 “錢在哪里，有多少？貨在哪里，有多少？”的審計方法和路徑，對于揭示風險，揭露貿易業務管理和經營中的問題有非常好的效果。
（8）分銷零售連鎖業務專項審計。
分銷零售連鎖業務的特點識別性高，包括業務運行高度依賴于信息系統，數據量大；管理鏈條長，采購、返利、銷售、招商、裝修、連鎖管理、店面管理、租賃與物業、資金等環節容易存在管理疏漏、“跑冒滴漏”，甚至舞弊，理解分銷零售連鎖所在行業及其規律，知其然及所以然，以全量數據審計技術、IT審計技術，可精準確定相關問題。
（9）地產業務專項審計。
黃金、白銀時代的地產業務，成本控制和運營效率比較重要，決定了地產業務的利潤率水平；到了黑鐵時代，要一點一點的摳出“利潤”，成本控制能力、運營效率決定了是否有利潤及利潤規模。在地產領域，住宅還是商業地產，（1）針對其運營及管理，根據地產業務的特點，拆分出若干一級節點及數百個二級節點，可針對每一個節點的運營與管理的合規性、效率、風險情況對標、分析，提示問題與風險；（2）針對運營環節非常關鍵的采購、銷售等環節，也確定了明確的、可執行的檢查標準；（3）針對商業地產業務，以投資回報率為基礎，以ABC作業法等分解相關動作及業務，以提升存量商業地產業務的財務績效。既破又立，我們可以通過找問題協助到地產公司完善關鍵環節的能力，提升管理和運營能力。
（10）中央企業內部審計中的問題歸納。
根據近六年的執業情況，我們匯總全部專項審計中發現的問題，脫敏后按“職能”、“領域”和“行業”進行匯總、總結、提煉，并將問題放在了“邏輯樹”上，形成“問題知識圖譜”，邏輯脈絡一目了然。
（11）如何寫專項審計報告。
不同公司專項審計的報告格式、內容和質量各不相同，根本原因是對報告相關使用人定義不清，或對其預期不明；為解決專項審計報告質量或價值感的問題，我們總結出“報告使用人”和“相關利益者”視角為基礎構建報告框架、信息（內容、語言、詳簡度）的一套邏輯和體系。
（12）專項審計方法論-基點、分解、分類、呈現的技術。
我們分析專項審計相關的法規和政策，總結各類專項審計問題，所有的問題可歸入“合規、風險、效率、效益”四個關鍵詞，其中一個或多個關鍵詞就構成了審計的基點，基點如“根”，由驅動因和需求決定，進而決定審計項目長出什么樣的“樹”。對被審計對象、被審計內容按照一定架構、邏輯進行分解，按照專家經驗或審計模型，在分解出來的“樹枝”上確定重點和關鍵，投入資源，產出成果。內部審計從來不是可以關起門來做的事情，其成果最終的效用有客觀性，問題質量高，效用就會好，也有一定的主觀性，問題的呈現與表達要充分考慮到“相關人員”，其接受和認同度，此為呈現的技術。
2.2 在內部審計方面，我們的儲備
3.1 內部審計數字化平臺
在內部審計數字化領域，我們的觀點是，內部審計在線化、智能化是適應審計對象信息化、數字化環境的必然和唯一選擇；是解決外部監管要求的全面性、覆蓋度以及日益增長的管理層需求的必然和唯一選擇。
時效性、效率、效果是內部審計在未來一個時期內追求的目標，在線化、智能化是實現的手段，在線化可以解決時效性的問題，“智能化”可以解決部分效果問題，在線化、智能化同時會大幅提升效率。
內部審計的核心工作涉及復雜判斷，包括人工智能在內的新技術難以短時間內替代專家工作。未來相當長的一段時間內，內部審計的智能化之路會在兩個方向上前進，一是輔助專家的系統。建立和完善輔助專家工作的“智慧系統”， 智能化之路主要是“工具”和“手段”之路，延展專家的“手和眼”，把專家從重復勞動中解放出來，讓專家的“腦”專注于復雜判斷，包括風險、損失判斷，模型建立等。這需要根據公司的業務對人工執行的底稿和機器操作的模型進行定制化設計，在內部審計這個領域，公司對人機輔助系統需要持續投入，同時也要對內部審計部門的專家持續培養，很多公司重視對“機”的投入，而忽略對“人”的培養，二是局部的或某些環節的“工具”，以提升效率為主，兼顧效果與時效性，如對資金的風險監控、對采購或銷售行為的風險監控，以及一些輔助到專家工作的工具。
我們給到每一個客戶的建議是，要著眼于頂層規劃，對內部審計智能化、智慧化，要根據公司所處的階段、監管及治理層、管理層的需求，以及公司業務及財務系統的數據集成情況進行適當前瞻性設計；要著手于分步推進，內部審計屬于監督體系，每一步走的穩健很重要，穩健的基礎是每一步都有成果；不要去做“包羅萬象”大系統，大系統投入大、周期長，笨拙，效果體現慢，不能快速適應變化及趨勢；要去做“靈活適配”的微應用，微應用適應性好，不依賴于標準化系統及高質量數據，可工具化，積少成多為審計平臺。
在2021-2022年，我們對若干家大型企業集團進行了內部審計數字化的調研，調研結果支撐到我們的研究結論，我們根據調研情況完成了內部審計平臺智慧化設計（咨詢）方案，同樣，在2022年，我們向客戶交付了第一款我們設計并實施的內部審計數字化平臺。
3.2 數字化（全量）審計
數字化審計，于我們，是長出來的，又經歷諸多項目，我們才能在數字化審計領域保持領先。
我們理解審計面臨的困境，基于項目實踐，我們總結、提煉了數字化審計的原理與操作，提出了“可見即可得”、“預期原則”、“一致性原則”、“自相似”等全量審計的四個原則，且在財務報表審計、內部控制評價、舞弊審計及其他內部審計等領域有豐富的實踐案例，在各相關領域，有細分領域的方法論和案例積累。在內部審計領域，除了執行全量審計項目向客戶交付工作成果以外，在各專項審計方面，除了提供要求的專項審計報告外，我們還向諸多客戶提供過全量數據分析報告，通過數據挖掘定位舞弊跡象，定位管理及經營問題，定位內部控制問題等，涉及行業包括互聯網、分銷、貿易、糧食、制造業等。
針對數字化審計，大家會有很多疑問，包括我們的數據基礎不夠好，數據質量不夠高，怎么辦？數字化審計或全量審計的基礎需要電子數據，當然，質量越好，效用越好，但對于質量不夠好的數據，我們既可以通過數據挖掘工具挖掘出管理和內控問題，也可以對驗證為可信賴的數據進行多角度的審計，可得出很多有意義的結論。
數字化審計集合了業務專家、數據專家和IT專家的智慧，屬于“多兵種攻一山頭”，且借助于科技化的工具，相關成本的大幅下降，可以多種方法、多角度進行挖掘，所謂“以冗余保證信任”。
數字化審計解決的最大問題是我們可以做到把全部交易分為兩類，一類是有問題，一類是沒有問題，不需要任何的推斷，這是巨大的進步。
3.3 我們的儲備
信永中和專項審計業務線自2016年成立，即定位“通過審計找問題”和“通過咨詢解決問題”，歷時六年積累，致力于把項目案例化、案例方法化，方法產品化，已經形成全覆蓋的服務能力，對難度頗高的領域與復雜行業也有豐富的技術儲備和人力儲備。
作為專業服務業，我們一直踐行，不但要通過好的專業能力提供高品質的服務，還要幫助內部審計部門建立持續的影響力，才能站得穩，走的遠。
成立六年來，我們一直致力于為客戶提供客戶可感知的價值感強、高品質的交付，總結經驗，我們發現，價值感、高品質的專業服務來源于兩個因素，一是好的方法論，好的技術儲備，好的專業能力；二是好的團隊，好的團隊最關鍵是價值觀、文化和氛圍，我們一直要求團隊用最“笨”方式做事情，不討巧，認認真真，踏踏實實做事情；其次好的團隊要能去踐行好的方法論，兩者缺一不可，合璧才能是真的好。一個人可以做好一個項目，也可能在一段時間內做好幾個項目，但很難一直做好項目，而好的團隊是用價值觀、文化和氛圍鑄底，以方法論為基，可以持續的交付客戶可感知的高價值感項目。
在過去的兩年，我們在兼顧需求升級市場的同時，也一直希望為更多客戶提供高品質服務，隨著案例與方法論的積累、專業團隊的成熟、數字化工具的使用及精益項目管理，我們已經有能力為更多客戶提供高性價比的服務，同比而言，在以中小型服務機構為主要參與者的市場中，以我們的技術儲備、管理和執業能力而言，服務品質要更高，成本也會有一定的優勢。
專業服務業的“根”在客戶，近幾年，我們一直倡導并踐行，把客戶迎進來，我們自己走出去，分享、溝通、交流、互動，相互賦能，共同打造信任、口碑和影響力。
